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企业真正要推动数字化转型升级，首先需要企业家和高层领导者进行观念的变革、思维的转型、知识的重构、能力的升级，需要新的管理方式与新领导力。

数字化的新领导力是什么样？我认为主要包括六大要素，我称之为“新领导力六大要素”。第一个要素：愿景、使命、感召力；第二个要素：生态共生的战略思维；第三个要素：数字化洞察力与决策力；第四个要素：跨界融合领导力；第五个要素：赋能分享的领导方式；第六个要素：自我批判与自我超越的品格。

新领导力要素一：愿景、使命、感召力

以数字化转型升级为特征的变革时代，需要企业家与高层领导团队确立企业的愿景、使命和领导力，尤其是处在不确定的、复杂多变的环境之中，要求企业领导者必须具有前瞻性和对未来的洞见力。企业家与领导者首要职责就是洞察趋势与先机，引领方向，坚定信念，使命驱动。引领整个组织能够持续奋斗，让整个组织不迷失方向，能够保持方向的正确。同时来讲，通过组织机制的创新，让组织永不懈怠，永葆事业激情。

新领导力要素二：生态共生的战略思维

企业进行数字化转型升级，必须要确立生态共生的战略思维。因为未来的社会市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看似无序但有序的生态圈系统，企业生存发展的生态思维与在社会生态协同体系中的战略定位，是企业必然的战略选择。

所以，企业家、高层领导者要从线性思维走向生态战略思维，要走出过去的连续性的经验曲线，敢于突破已有的资源和能力，去挖掘尽可能的企业成长空间，进行商业模式、企业业务模式的创新，要从过去的二元对立思维、零和博弈思维，真正走向竞争、合作、利他、共生的生态思维。同时企业也要从过去的非对称性的资源配置原则，走向对称性的资源配置原则，从先瞄准再开枪，到先开枪再瞄准，在“干起来”的过程中去试错、迭代，在“干起来”的过程中依据反馈去动态调整企业的战略方向，修正战略行为。

在选择一个业务方向的时候，有时候可能几个团队同时干一个项目，同时跑个一到两年，看哪个团队最能代表未来，再来确定与聚焦这个业务的方向，一旦确定了未来的战略发展方向、业务发展方向，那其他团队可能解散，就把资源集中配置于能代表未来的战略业务方向之中去。这就是从传统的连续性的战略思维转向生态战略思维的做法。

新领导力要素三：数字化洞察力与决策力

在数字化时代，数据资产成为企业的核心资产，那么企业所拥有大数据，以及算力、算法就成为企业新的核心能力。所以，企业家与高层领导团队，第一，要尊重数据，要尊重专家权威，要依据大数据来进行决策，不能靠过去的经验决策，而是依据数据决策。第二，在尊重数据、尊重专家权威的基础上，还要发扬企业家精神，不拘泥于数据，对数据要有洞察力，企业家在数据之中，去领略去感知企业经营管理上存在的问题，洞见他人看不到机会，勇于创新，敢于拍板。

新领导力要素四：跨界融合的领导力

在一个产业生态体系之中，企业构建产业生态优势，就要从封闭式产业链走向开放式的产业链，要构建与用户融为一体的生态圈。跨界融合将成为企业经营和组织模式的主要特征，打破内外边界，构建生态，整个组织实现内外跨界开放融合。这就可能涉及到企业业务要跨界，组织要跨界、人才要跨界，那作为企业家和高层领导团队就必须要有跨界融合的领导力。

打造跨界融合的领导力，第一要有开放合作的心态，要有海纳百川的胸襟；第二要有跨界的知识结构，跨界的人才和跨界沟通能力，能领导跨界的团队；第三要有包容不同个性人才的心态，要创建具有开放性和包容性的企业文化土壤，只有这样，才能真正打造跨界融合的领导力。

新领导力要素五：分享赋能的领导方式

一个企业要构建基于数字化的平台和生态体系，那么企业领导的方式必须要改变，要建立起分享赋能的领导方式，因为未来，去中心化、去科层化、去威权化可能会成为组织变革的一个趋势。那么，在生态化+平台化+分布式的组织模式中，领导者不再是凭借权力和权威来实施领导，而是凭借资源整合及平台构建能力为一线和员工去赋能。同时，领导者也不是利益独享者，而是利益与权力的分享者，同时也是组织分享规则的制定者和守望者。

新领导力要素六：自我批判与自我超越的品质

数字化的转型升级是一场深刻的革命，企业家和高层领导要有自我批判与自我超越的品质，以及勇于担当的领导风格。说通俗点，首先要革自己的命，比如说企业家做决策的时候，就要尊重数据，要尊重专家权威，就不能拍脑袋；在数字化时代你就必须要公开透明，就不能搞小圈子。

总的来说，建立数字化领导力首先要求企业家和企业高层领导团队，进行认知革命和思维更新，包括知识的更新、能力的升级，敢于走出过去的经验曲线，敢于否定自己过去的成功，敢于走出成功的陷阱，敢于自我批判、自我超越，才能真正去牵引推动整个企业的数字化的转型升级，为企业创造新的未来。

中国企业要抓住中国经济下半场的历史性发展期，登科技高山、下数字蓝海，真正实现创新人才驱动。而创新与高质量的发展最稀缺的，就是人才。

我认为未来三类人才最稀缺，用网络语言来说，就是人物、牛人、能人。

人物是指准企业家人才，复合式的技术领军人才，战略科学家人才；牛人是指技术大咖，组织管理大咖，或者在某一个领域里面顶尖的专家，比如大数据专家，算力算法专家；能人是指能做好产品的工匠、技术工程师、软件工程师等等。这三类人才都属于高智商高素质的知识型人才，企业要吸纳留住、挖掘激励这些优秀人才。

想要做到吸纳、留住、发掘和激励这些人才，首先要对人才与人才管理进行认知与思维革命。在数字化与产业互联网时代，对人的认知与思维革命的核心，是从线性的人才思维转向生态的人才管理思维。

实现从线性的人才管理思维到生态的人才管理思维的转变，主要体现在6个方面。

1.人性假设：从“非善即恶”到“善恶一体”

对人的管理是建立在人性假设上的，对人性的假设，要从过去那种善恶、黑白分明的人性假设，转变到“善恶一体”的人性假设。对人性的善恶假设是一个古老而崭新的哲学命题，是人才管理的底层逻辑和基础。在组织管理理论中，经典的人性假设是一种线性假设：黑白分明，非此即彼，非善即恶。代表性的是组织行为学中的“经济人”与“社会人”的假设。正是基于这两种不同的人性假设，才产生了不同的人才管理模式与策略。

而生态人才思维的人性假设是“善恶一体”的人性假设。它是一种善恶叠加的思维，认为人的善恶是一体两面。“金无足赤，人无完人”，人的优缺点是并存的，人的善恶是动态变化的，并不是静止和一成不变。

人的善与恶主要来自于两个方面的影响：一是，受人的主观价值追求的影响，人内心对善的认知与追求决定着人的善恶选择。如果内心追求创新向善，那么其外在的产品服务行为就不会作恶。二是，外在的价值观判断与评价标准也会影响一个人的善恶倾向。同样一个人的行为，由于外在的评价标准不一样，是非判断标准不一样，可能会得出完全不同的判断。

所以对高端人才的内在价值观的判断牵引是非常重要的。道不同不相为谋，选人首先需要选价值观相同的人，有正念和正能量的人。其次要在价值观上不断达成共识，树立正确的价值观牵引体系，构建弘扬善之美、追求向善的文化场，形成向善的文化压力，使组织中每个人身上蕴含的善得到张扬，恶受到抑制。通过好的机制与制度，达成全员向善的结果。

2.认知内在需求：从垂直的层序结构转变为平行混序的结构

对人的内在需求认知，要从垂直的层序结构认知，转变到平行混序的结构认知。我们过去的认知是一种线性思维认知，以马斯洛的需求层次模型为代表，它认为人的需求是从下至上，从低层次的物质需求，到高层次的精神需求，最后到最高的自我实现需求，是从下至上层序递进的的需求层序。所以，人的需求也是一种垂直的线性递增需求。

然而，在知识经济时代和数字化时代，随着人的需求逐渐个性化、多样化，需求满足越来越追求体验化、一体化，这时就需要用生态思维来认知人的需求结构。生态思维认为人的需求并不是一个单向的垂直结构，而是一种平行混序的网状结构。人的物质与精神需求是平行交替混序的，物质需求与精神需求没有高低之分。

人追求物质与精神一体化的体验价值，尤其是随着消费结构的升级，本身就是物质需求和精神需求的双向升级，没有高低之分。因此对人的需求的满足与激励要有一体化的思维，精神与物质激励都要兼顾，激励方式要全面化、多元化。

3.组织与人的关系：从雇佣关系转变到合作伙伴关系

组织跟人的关系，要从雇佣关系转变到合作伙伴关系。经典的组织理论认为，组织与人的关系本质上是货币资本与人力资本的关系，是老板与打工者的关系。在这种关系之中，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人与员工给老板打工，这本身就意味着不平等。出劳动的人获得工资，出资本的人获得利润，资本剥削劳动天经地义，股东价值最大化也天经地义。所以资本跟劳动之间是一种对立的矛盾关系。

但在数字化与知识经济时代，人力资本成为企业价值创造的主体，它不仅要有剩余价值所有权，更要有经营决策话语权，传统的线性雇佣思维是没法激发人的活力和创造力的。

生态化的组织治理认为，组织与人的关系本质上是相关利益的价值平衡关系，而不是追求单一的股东价值最大化。只有实现股东、客户、员工、合作伙伴、社区、政府之间的利益平衡，企业才能真正构建产业生态，拥有产业生态优势。因此，组织与人、货币资本与人力资本之间，是一种相互雇佣关系：资本雇佣劳动，劳动也雇佣资本，彼此是合作伙伴关系。这种转变，使得事业合伙机制与制度成为正确处理组织与人之间关系的模式。

4.领导与被领导的关系：从等级威权关系转变为支持赋能关系

在线性思维下，组织是基于严格的分工与科层，有严格的等级秩序，组织内部是串联关系、协同关系，是上级指挥下级，下级是服从汇报被监督的关系。

但生态思维是基于客户需求与任务，人与人之间、团队与团队之间能够进行自动平行协同，能够依据工作任务迅速形成团队。所以组织内部人与人之间的汇报关系、协同关系是依据角色和责任来建立，而不是依据科层，不是通过人与人之间的相互监督制衡，而是通过相互信任，相互承诺来建立的。

在生态思维下，领导跟被领导之间要破界。某种意义上领导就是服务、支持、赋能，领导跟被领导之间是互为客户关系，相互服务关系。所以在未来的生态组织之中，“人人都是CEO”，人人都是领导，生态组织的领导一定要为一线赋能，一定要让听见炮声的人做决策，通过赋能提高一线的集成作战能力。

5.组织的驱动机制：从组织驱动转变到自我驱动

线性的组织驱动思维是强调组织利益大于一切，组织高于一切，个人必须服从组织，人是工具，人才是被驱动、被控制的。

但在生态思维中，每一个个体都有能量，都有生命，个体跟组织之间是一种能量的交互和交换。所以生态的组织思维一定要尊重个体力量，一个天才个体的创新有可能引爆整个组织，激活整个组织。所以在生态组织体系之中，激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”，再到我们一起干。生态化组织之中的人才一定是自驱动而不是被驱动。

6.人才管理模式：从封闭统一管理转变到开放差异化的管理

基于线性思维的人才管理模式是封闭的，强调统一的模式，企业的人力资源管理政策与策略都是一成不变的。

但是，生态思维下的人才管理模式，有几个转变或特征：

第一，人才系统是一个开放式系统，要吸收宇宙能量，海纳百川，使天下人才为我所用。就像任正非所讲的炸开人才金字塔，开放人才结构。

第二，人才的结构和能级要跨界，人才的知识结构要跨界，能级结构要混序，只有这样，才能适应生态战略的要求。

第三，企业的人才管理模式要实现差异化管理，不同对象、不同业务、不同阶段要有所区别。

第四，管理人才要有灰度思维，金无足赤，人无完人，优点特别突出的人缺点也是突出的，不能简单用好坏来进行判别。要用灰度思维来认识人才、鉴别人才、激励人才。

第五，要建立开放包容的文化。中国企业发展到今天，要真正实现创新人才驱动，高素质顶尖人才往往优点特别突出，缺点也特别明显。对这些人才一定要包容其个性和不足，打造组织开放包容的文化。用人不能求全责备，要有灰度思维。